O advogado Arthur Simões, 29, gostava do curso de direito, mas se decepcionou com a área quando começou a atuar como estagiário. Resolveu dar aulas de ioga durante dois anos, período em que planejou uma viagem de bicicleta pelo mundo, patrocinada por uma empresa farmacêutica.
Na volta, não queria nem os tribunais, nem os ásanas (posturas de ioga). Simões virou fotógrafo. Contada assim, a trajetória parece simples. Não foi fácil, no entanto, encarar a pressão da família e dos amigos em relação às suas decisões. "Também não havia nada em comum entre os trabalhos que fiz, não tinha como aproveitar minha experiência no direito na fotografia. Isso dificultou o início", comenta.
Atualmente, ele se considera realizado na área. "Tenho a sensação de que sempre tenho algo novo para aprender na fotografia", diz. A vontade de mudar de carreira, como fez Arthur Simões, é um tema corrente no mercado de trabalho. A decisão, no entanto, merece ponderação.
Na avaliação de Marcelo Cuellar, headhunter da consultoria Michael Page, é preciso entender as motivações do profissional. "Há pressões que são consideradas normais no trabalho. Mas quando dá aquela agonia insuportável no domingo à noite, é hora de procurar outro rumo", define.
Agonia não foi bem o que a jornalista Júlia Serejo, 27, sentiu nos quatro anos em que atuou na sua área de formação. Ela gostava do trabalho, mas tinha dúvidas sobre a continuidade na carreira. "Achava que o estresse não valia a pena em relação ao que eu ganhava", diz.
Em 2010, decidiu transformar o gosto por criar bijuterias em negócio. Fez sociedade com a cineasta Luciana Pesinato, 30, para abrir a DosGardenias.
Segundo ela, a empresa está crescendo. "Agora sei que é isso o que quero como profissão", comenta. A sociedade aconteceu depois que Luciana voltou de uma temporada de quatro anos em Barcelona, na Espanha. "Lá eu já queria empreender, mas ainda não tinha uma ideia formatada", assinala.
Enquanto Júlia quer se dedicar totalmente às peças artesanais da DosGardenias, Luciana pensa em levar a atividade em paralelo com a atuação em cinema. "Gosto muito de maquiagem e de produção de objeto em cinema, que tem a ver com moda e com o que fazemos na empresa."
Caminho inverso - Deixar uma carreira tradicional para transformar um hobby em trabalho parece o caminho comum de quem muda a trajetória profissional. Carlos Alexandre Baldaque Guimarães, 48, no entanto, fez o caminho inverso.
Surfista profissional dos 21 aos 24 anos, no início da década de 1980, ele considerou que já havia "dado sua contribuição ao surfe" e, com 25 anos, ingressou na área comercial da seguradora SulAmerica.
"Uma pessoa achava que eu tinha o perfil para a vaga, por liderar algumas iniciativas no esporte, e me convidou. Gostei e estou até hoje", diz ele, que ocupa o cargo de diretor de vendas.
O surfe não saiu da vida de Guimarães. Ele mora em Itacoatiara (próxima a Niterói, no RJ) e cai na água nas horas vagas.
# Como realizar uma mudança de carreira #
- Entenda as demandas da carreira almejada. "Por vezes, só olhamos o lado divertido", comenta Marcelo Cuellar, da Michael Page. A indicação é conversar com quem já atua no setor;
- Analise se é possível aproveitar a experiência da carreira atual. "Se a resposta for positiva, a mudança é menos árdua", assinala o executivo;
- Prepare-se financeiramente. Para lidar com eventual período de salário menor. O recomeço pode colocar o profissional em uma posição abaixo do que a que ele ocupa na profissão atual;
- Avalie se o segmento desejado é forte na cidade onde mora. Se não, analise a possibilidade de se mudar para um local com mais oportunidades;
- Participe de eventos, comitês e associações para esse entrosar no meio para o qual você quer ir.
Fonte: Marcelo Cuellar, headhunter da Michael Page
sexta-feira, 28 de outubro de 2011
domingo, 16 de outubro de 2011
Avaliação 360º - Hoje, não somente os colaboradores subordinados passam por avaliações, mas gestores, líderes e diretores também são avaliados.
Há diversas formas de avaliar os funcionários de uma empresa. No entanto, hoje, não somente os colaboradores subordinados passam por avaliações, mas gestores, líderes e diretores também são avaliados, sobretudo por suas equipes. Trata-se da avaliação 360º, uma delicada, porém, valiosa ferramenta para toda e qualquer organização. Saiba o que indicam os especialistas e não tema colher os bons frutos dessa prática.
Entendendo a avaliação
Indicada para ser aplicada em situações em que o objetivo seja diagnosticar atitudes dos colaboradores, além de estimular o desempenho para fins de planejamento e desenvolvimento individual por meio da negociação de metas de melhorias, a avaliação 360 º é uma ferramenta de gestão em que as pessoas interagem com o indivíduo em função da execução do trabalho.
De acordo com o especialista em treinamentos comportamentais e projetos de Recursos Humanos e CEO da Thomas Brasil, empresa especializada em prover sistemas de gestão de pessoas, Víctor Martínez, na aplicação dessa ferramenta, forma-se um comitê com a finalidade de emitir uma avaliação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas a serem tratadas. São convidados a participar do processo de avaliação do colaborador, o seu gestor, seus pares, subordinados, clientes internos e a sua própria percepção, a autoavaliação. "Esse tipo de mecanismo é importante, pois o foco é aperfeiçoar a produtividade e orientar o desempenho, para as metas do negócio da empresa e da área. Além disso, diagnostica pontos de melhoria e proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional. Ela permite a adaptação às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais, sendo o objetivo final, contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização", justifica Martínez.
Aplicação
Detectar pontos limitantes e pontos fortes, tornando mais fácil a tentativa de corrigi-los, aprimorar o profissional encaminhando-o a um treinamento específico, saber quais as competências que precisam ser desenvolvidas, não só do indivíduo, mas de forma geral, são alguns dos objetivos das empresas ao adotar a avaliação 360º. Mas, como deve ser feita essa avaliação?
Segundo Martinéz, a operacionalidade torna-se bastante simplificada, por meio da utilização de um sistema informatizado, que permite que todo o procedimento seja executado on-line, desde a gestão do envio dos convites aos avaliadores ao acompanhamento da evolução de preenchimento, com o objetivo de computar os resultados e emitir o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). "A preparação da avaliação segue as etapas de seleção das dimensões e comportamentos a serem analisados, atribuição de pesos às dimensões, construção dos instrumentos de avaliação, autoavaliação, avaliação pelo comitê 360º, apuração e totalização de pontos, entrevista de desempenho, negociação do PDI, acompanhamento e, por fim, o feedback", orienta Martinéz, que complementa ressaltando que a aplicação da avaliação deve variar de acordo com os objetivos da organização. "Algumas empresas disponibilizam a ferramenta para que o colaborador a utilize sempre que quiser. É recomendável que, pelo menos uma vez por ano, ela seja aplicada nos níveis gerenciais. E, sendo utilizado um sistema informatizado, on-line, via web, o local deixa de ser relevante", avalia o CEO da Thomas Brasil.
Embora sejam processos de avaliação distintos, alguns ainda confundem a prática da avaliação 360º com o Coaching.
Perceba as diferenças entre elas:
A avaliação 360º é uma ferramenta para medir o desempenho em que o profissional é avaliado não apenas por seus superiores, mas também por pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros stakeholders, além de realizar uma autoavaliação. Após os resultados serem compilados e estruturados, é dado um feedback para o avaliado com o objetivo de identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria. Um plano de desenvolvimento individual é elaborado, com metas específicas, para aumento de performance. É um processo altamente eficaz, pois proporciona para o avaliado uma visão clara e completa de como está sendo percebido no seu círculo de atuação e o que pode ser feito para atuar sobre os pontos a serem melhorados. As avaliações são confidenciais e o avaliado só recebe um retorno geral, que engloba todas as avaliações.
Já o Coaching é um processo estruturado em que um profissional especializado (coach), munido de metodologias que proporcionam aumento de performance, estabelece uma parceria com um cliente (coachee) para este atingir um objetivo específico. De acordo com a psicóloga e membro da Sociedade Brasileira de Coaching, Priscila Prado, "a avaliação 360º pode ser utilizada em um processo de coaching como ferramenta para identificar a situação atual e determinar, com o cliente, o foco de trabalho", relaciona.
Prado ressalta ainda que, tanto o coaching como a avaliação 360º visam o aumento do desempenho do profissional. No entanto, o coaching é um processo mais complexo, que leva em conta não apenas o desempenho do funcionário, mas, seus valores, crenças, propósitos, satisfação, qualidade de vida e nível de felicidade. "A busca pela conciliação desses aspectos com os resultados esperados são utilizados como combustível para o profissional chegar aonde deseja. Sendo assim, ambas as metodologias podem ser utilizadas quando se deseja aumentar performance e resultados. O que determina a escolha da ferramenta é o planejamento estratégico de cada empresa", distingue.
A psicóloga destaca ainda as diferenças de resultados obtidos em cada uma das avaliações. De acordo com ela, o coaching gera aumento do nível de satisfação e realização profissional, melhora a produtividade dos colaboradores e, nos resultados da empresa, gera mais comprometimento e responsabilização pelos resultados alcançados, aumenta a qualidade nos relacionamentos e comunicação, incentiva o autoconhecimento, ajuda na liderança, adaptabilidade e flexibilidade, redução do estresse e desenvolvimento de novas habilidades.
A TECNOLOGIA COMO ALIADA
Mas, uma avaliação de pessoas não se torna impessoal quando feita de forma on-line e não presencial? Pessoalmente não traria melhores resultados? A utilização do programa não poderia ser de forma complementar a avaliação presencial, somente para otimizar os diagnósticos?
O CEO da Your Life, empresa do Grupo Thomas Brasil, especializada no desenvolvimento e gestão de vida e carreira, e detentora da ferramenta de e-coaching que leva seu nome, Rubens Gurevich, afirma que, culturalmente, existe uma grande dificuldade em dar feedbacks honestos e construtivos presencialmente, pois isso requer um estilo comportamental de grande assertividade e objetividade. Desse modo, a ferramenta online melhora os resultados. "Por sermos um povo latino, a assertividade dá lugar à emoção e a capacidade de ser direto fica prejudicada. Nesse sentido, as pessoas, sabendo que estão anônimas, conseguem se colocar de forma mais verdadeira. Não faria sentido aplicar duas formas de avaliação - presencial e on-line. Ou a empresa tem maturidade e recursos para envolver o processo presencial ou opta por maximizar a avaliação de forma online", enfatiza Gurevich.
De acordo com o sócio da Search Consultoria em RH, Luis Marcondes, antes do início do processo, deve-se firmar um pacto para que as informações discutidas sejam tratadas de maneira ética e profissional, preservando a confidencialidade das informações e discussões para garantir a qualidade dos dados. Além disso, a avaliação 360º deve ser vista como mais um instrumento e deve ser integrada a outras práticas de Recursos Humanos.
Veja algumas situações em que a avaliação 360 º não deve ser aplicada, na opinião de Luis Marcondes:
- Quando existir um problema de relacionamento entre avaliador e avaliado;
- Caso o gestor esteja em um processo de desligamento programado. Nunca se deve utilizar este instrumento para justificar uma ação já planejada pela organização;
- Não deve ser associada a uma política de remuneração.
DICAS NA HORA DE APLICAR A AVALIAÇÃO 360º, pela psicóloga, Priscila Prado.
1) Avalie se essa é, realmente, a melhor ferramenta para auxiliar no alcance dos seus objetivos;
2) Veja se a sua empresa possui a estrutura necessária para aplicar a ferramenta;
3) Considere se a sua empresa e seus colaboradores estão preparados para administrar a complexidade e morosidade do processo;
4) Pondere se a organização e os colaboradores estão preparadas para serem submetidos a um processo de avaliação 360°;
5) Estude se os resultados serão vinculados às demais ferramentas de desenvolvimento da empresa e como isso será feito.
Fonte: Gestão e Negócios.
Entendendo a avaliação
Indicada para ser aplicada em situações em que o objetivo seja diagnosticar atitudes dos colaboradores, além de estimular o desempenho para fins de planejamento e desenvolvimento individual por meio da negociação de metas de melhorias, a avaliação 360 º é uma ferramenta de gestão em que as pessoas interagem com o indivíduo em função da execução do trabalho.
De acordo com o especialista em treinamentos comportamentais e projetos de Recursos Humanos e CEO da Thomas Brasil, empresa especializada em prover sistemas de gestão de pessoas, Víctor Martínez, na aplicação dessa ferramenta, forma-se um comitê com a finalidade de emitir uma avaliação sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas a serem tratadas. São convidados a participar do processo de avaliação do colaborador, o seu gestor, seus pares, subordinados, clientes internos e a sua própria percepção, a autoavaliação. "Esse tipo de mecanismo é importante, pois o foco é aperfeiçoar a produtividade e orientar o desempenho, para as metas do negócio da empresa e da área. Além disso, diagnostica pontos de melhoria e proporciona o desenvolvimento pessoal e profissional. Ela permite a adaptação às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais, sendo o objetivo final, contribuir para o desenvolvimento das pessoas na organização", justifica Martínez.
Aplicação
Detectar pontos limitantes e pontos fortes, tornando mais fácil a tentativa de corrigi-los, aprimorar o profissional encaminhando-o a um treinamento específico, saber quais as competências que precisam ser desenvolvidas, não só do indivíduo, mas de forma geral, são alguns dos objetivos das empresas ao adotar a avaliação 360º. Mas, como deve ser feita essa avaliação?
Segundo Martinéz, a operacionalidade torna-se bastante simplificada, por meio da utilização de um sistema informatizado, que permite que todo o procedimento seja executado on-line, desde a gestão do envio dos convites aos avaliadores ao acompanhamento da evolução de preenchimento, com o objetivo de computar os resultados e emitir o Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). "A preparação da avaliação segue as etapas de seleção das dimensões e comportamentos a serem analisados, atribuição de pesos às dimensões, construção dos instrumentos de avaliação, autoavaliação, avaliação pelo comitê 360º, apuração e totalização de pontos, entrevista de desempenho, negociação do PDI, acompanhamento e, por fim, o feedback", orienta Martinéz, que complementa ressaltando que a aplicação da avaliação deve variar de acordo com os objetivos da organização. "Algumas empresas disponibilizam a ferramenta para que o colaborador a utilize sempre que quiser. É recomendável que, pelo menos uma vez por ano, ela seja aplicada nos níveis gerenciais. E, sendo utilizado um sistema informatizado, on-line, via web, o local deixa de ser relevante", avalia o CEO da Thomas Brasil.
Embora sejam processos de avaliação distintos, alguns ainda confundem a prática da avaliação 360º com o Coaching.
Perceba as diferenças entre elas:
A avaliação 360º é uma ferramenta para medir o desempenho em que o profissional é avaliado não apenas por seus superiores, mas também por pares, subordinados, clientes, fornecedores e outros stakeholders, além de realizar uma autoavaliação. Após os resultados serem compilados e estruturados, é dado um feedback para o avaliado com o objetivo de identificar pontos fortes e oportunidades de melhoria. Um plano de desenvolvimento individual é elaborado, com metas específicas, para aumento de performance. É um processo altamente eficaz, pois proporciona para o avaliado uma visão clara e completa de como está sendo percebido no seu círculo de atuação e o que pode ser feito para atuar sobre os pontos a serem melhorados. As avaliações são confidenciais e o avaliado só recebe um retorno geral, que engloba todas as avaliações.
Já o Coaching é um processo estruturado em que um profissional especializado (coach), munido de metodologias que proporcionam aumento de performance, estabelece uma parceria com um cliente (coachee) para este atingir um objetivo específico. De acordo com a psicóloga e membro da Sociedade Brasileira de Coaching, Priscila Prado, "a avaliação 360º pode ser utilizada em um processo de coaching como ferramenta para identificar a situação atual e determinar, com o cliente, o foco de trabalho", relaciona.
Prado ressalta ainda que, tanto o coaching como a avaliação 360º visam o aumento do desempenho do profissional. No entanto, o coaching é um processo mais complexo, que leva em conta não apenas o desempenho do funcionário, mas, seus valores, crenças, propósitos, satisfação, qualidade de vida e nível de felicidade. "A busca pela conciliação desses aspectos com os resultados esperados são utilizados como combustível para o profissional chegar aonde deseja. Sendo assim, ambas as metodologias podem ser utilizadas quando se deseja aumentar performance e resultados. O que determina a escolha da ferramenta é o planejamento estratégico de cada empresa", distingue.
A psicóloga destaca ainda as diferenças de resultados obtidos em cada uma das avaliações. De acordo com ela, o coaching gera aumento do nível de satisfação e realização profissional, melhora a produtividade dos colaboradores e, nos resultados da empresa, gera mais comprometimento e responsabilização pelos resultados alcançados, aumenta a qualidade nos relacionamentos e comunicação, incentiva o autoconhecimento, ajuda na liderança, adaptabilidade e flexibilidade, redução do estresse e desenvolvimento de novas habilidades.
A TECNOLOGIA COMO ALIADA
Mas, uma avaliação de pessoas não se torna impessoal quando feita de forma on-line e não presencial? Pessoalmente não traria melhores resultados? A utilização do programa não poderia ser de forma complementar a avaliação presencial, somente para otimizar os diagnósticos?
O CEO da Your Life, empresa do Grupo Thomas Brasil, especializada no desenvolvimento e gestão de vida e carreira, e detentora da ferramenta de e-coaching que leva seu nome, Rubens Gurevich, afirma que, culturalmente, existe uma grande dificuldade em dar feedbacks honestos e construtivos presencialmente, pois isso requer um estilo comportamental de grande assertividade e objetividade. Desse modo, a ferramenta online melhora os resultados. "Por sermos um povo latino, a assertividade dá lugar à emoção e a capacidade de ser direto fica prejudicada. Nesse sentido, as pessoas, sabendo que estão anônimas, conseguem se colocar de forma mais verdadeira. Não faria sentido aplicar duas formas de avaliação - presencial e on-line. Ou a empresa tem maturidade e recursos para envolver o processo presencial ou opta por maximizar a avaliação de forma online", enfatiza Gurevich.
De acordo com o sócio da Search Consultoria em RH, Luis Marcondes, antes do início do processo, deve-se firmar um pacto para que as informações discutidas sejam tratadas de maneira ética e profissional, preservando a confidencialidade das informações e discussões para garantir a qualidade dos dados. Além disso, a avaliação 360º deve ser vista como mais um instrumento e deve ser integrada a outras práticas de Recursos Humanos.
Veja algumas situações em que a avaliação 360 º não deve ser aplicada, na opinião de Luis Marcondes:
- Quando existir um problema de relacionamento entre avaliador e avaliado;
- Caso o gestor esteja em um processo de desligamento programado. Nunca se deve utilizar este instrumento para justificar uma ação já planejada pela organização;
- Não deve ser associada a uma política de remuneração.
DICAS NA HORA DE APLICAR A AVALIAÇÃO 360º, pela psicóloga, Priscila Prado.
1) Avalie se essa é, realmente, a melhor ferramenta para auxiliar no alcance dos seus objetivos;
2) Veja se a sua empresa possui a estrutura necessária para aplicar a ferramenta;
3) Considere se a sua empresa e seus colaboradores estão preparados para administrar a complexidade e morosidade do processo;
4) Pondere se a organização e os colaboradores estão preparadas para serem submetidos a um processo de avaliação 360°;
5) Estude se os resultados serão vinculados às demais ferramentas de desenvolvimento da empresa e como isso será feito.
Fonte: Gestão e Negócios.
sábado, 8 de outubro de 2011
Veja o que empresas e funcionários podem fazer para evitar conflitos no trabalho.
Lidar com situações relacionadas aos conflitos no ambiente de trabalho é uma questão delicada para o funcionário e também para a empresa. Se não abordados a tempo e de forma direta, esses problemas podem ganhar proporções incalculáveis.
Segundo Roberto Caldeira, administrador de empresas pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo ¬– com pós-graduação em novos negócios pela Harvard Extension Shool, existem basicamente dois tipos de conflitos que podem ocorrer no ambiente profissional: os de relacionamento, os mais comuns e os que mais perduram e causam danos a uma organização, e os de ideias.
O administrador explica que os problemas de relacionamento ocorrem quando pessoas de estilos diferentes de comunicação interagem sem reconhecerem e respeitarem essas diferenças. Já os de ideias estão mais ligados aos profissionais que não estão alinhados com a cultura e filosofia da empresa.
E como um dos pontos de partida para evitá-los, Adriana Marques, business coach licenciada da Sociedade Brasileira de Coaching, reforça que as empresas devem compreender de fato que cada pessoa possui um ritmo diferente e que cada um tem níveis de expectativas distintos. “Se ela [organização] não for atrás do que realmente importa, se a empresa não descobrir qual a habilidade de cada colaborador e suas necessidades, dificilmente ela conseguirá evitar os conflitos.”
Para que os problemas no ambiente corporativo sejam evitados – ou pelo menos amenizados, os profissionais consultados listaram algumas ações e reflexões que podem ser feitas pelos funcionários e empresas quando o conflito for:
CONFLITOS / COMO EVITAR
Choques de valores:
- Antes de qualquer coisa é importante que o profissional analise e avalie se os valores da empresa condizem com seu perfil profissional. Em termos organizacionais, evita-se este tipo de choque realizando um processo de seleção que traga para a companhia talentos que estejam alinhados com a filosofia da empresa, além de se desenvolver uma cultura em que essa filosofia seja cotidianamente reforçada para todos da equipe, principalmente por meio do exemplo dos gestores.
Disputa pelo poder, ambição:
- A disputa é natural e pode ser saudável desde que esteja claro para os colaboradores quais as regras para se obter uma aumento de salários ou um bônus por desempenho e quais os critérios objetivos para ser promovido dentro da empresa.
Competitividade:
- A competitividade é a energia vital para a empresa. Mas para ser saudável, é preciso que esteja claro qual é o papel de cada colaborador, quais são as metas e o que acontece quando elas forem atingidas. A competividade muito acirrada é uma distorção do que é a meta comum. E cabe ao gestor redefinir o que são as metas individuais. Uma equipe é definida como um grupo de pessoas com um interesse comum que querem crescer juntas.
Frustração:
- As frustrações têm que ser entendidas como fatos pontuais e não devem ser maximizadas. "A melhor coisa a se fazer é pontuar qual o tamanho dessa frustração e o quanto ela significa de verdade”, explica Adriana Marques. Para Caldeira, a frustração tem muito a ver com alinhamento de expectativas. Como forma de evitar esse sentimento, a empresa deve deixar claro qual seu papel no suporte para o alcance dos resultados e o papel do colaborador nessa estratégia.
Mentiras:
- O ambiente ideal em uma empresa é sempre o ambiente da transparência. A mentira já entra em uma questão ética. Ou a empresa recrutou de forma errada ou está mantendo pessoas erradas no quadro de colaboradores. O menor sinal de mentira vindo de qualquer funcionário deve ser punido com rigor.
Líder autoritário / Líder egocêntrico e manipulador:
- O ideal é que se tenha uma conversa franca com o causador do problema. "Os subordinados podem sim posicionar os líderes de que eles estão sendo autoritários, pois muitas vezes eles não se dão conta do quanto estão agindo dessa forma”, destaca a business coach. E paralelamente, a organização pode evitar este tipo de conflito ao possuir um departamento de Recursos Humanos atuante, que acompanhe de perto o clima organizacional, a satisfação das equipes dentro da empresa, de forma a detectar e combater este tipo de prática.
Mudanças na estrutura da organização:
- O colaborador precisa buscar ferramentas de adaptação o mais rápido possível. E essa capacidade de se adaptar a novas coisas é uma habilidade a ser desenvolvida, é uma competência que as empresas estão exigindo. Além disso, a comunicação da empresa deve ser clara e transparente, mostrando as razões das mudanças e como isso beneficia a companhia e seus colaboradores.
Falhas de comunicação:
- Se o problema for com os mensageiros, resolve-se com uma cultura de comunicação assertiva. “Ser assertivo significa ser afirmativo, firme e sincero. Dizer o que se pensa com o cuidado de manter um balanço que evite a agressividade, mas também fuja da submissão. Concentrar-se em fatos e evitar julgamentos. É importante focar de maneira positiva na solução de determinado problema”, resume Roberto. “Agora, se o problema for com a mensagem, deve-se detectar se o conteúdo da mensagem está inadequado ou se os canais de comunicação estão ineficientes”.
Fofocas:
- A maior causa da fofoca é a falta de canais claros, abertos e transparentes onde os colaboradores possam se manifestar. “Isso não pode fazer parte da cultura empresarial. A fofoca só acontece quando o transmissor da mensagem (fofoca) encontra um receptor para esta mensagem. Deve-se instituir um clima de transparência na cultura da empresa, aliado ao conceito de que fofoca é inadequado. Caso o problema persista, é preciso procurar criar um canal para que os colaboradores exponham suas insatisfações”, diz Caldeira.
Fonte: UOL
Segundo Roberto Caldeira, administrador de empresas pela Fundação Getúlio Vargas de São Paulo ¬– com pós-graduação em novos negócios pela Harvard Extension Shool, existem basicamente dois tipos de conflitos que podem ocorrer no ambiente profissional: os de relacionamento, os mais comuns e os que mais perduram e causam danos a uma organização, e os de ideias.
O administrador explica que os problemas de relacionamento ocorrem quando pessoas de estilos diferentes de comunicação interagem sem reconhecerem e respeitarem essas diferenças. Já os de ideias estão mais ligados aos profissionais que não estão alinhados com a cultura e filosofia da empresa.
E como um dos pontos de partida para evitá-los, Adriana Marques, business coach licenciada da Sociedade Brasileira de Coaching, reforça que as empresas devem compreender de fato que cada pessoa possui um ritmo diferente e que cada um tem níveis de expectativas distintos. “Se ela [organização] não for atrás do que realmente importa, se a empresa não descobrir qual a habilidade de cada colaborador e suas necessidades, dificilmente ela conseguirá evitar os conflitos.”
Para que os problemas no ambiente corporativo sejam evitados – ou pelo menos amenizados, os profissionais consultados listaram algumas ações e reflexões que podem ser feitas pelos funcionários e empresas quando o conflito for:
CONFLITOS / COMO EVITAR
Choques de valores:
- Antes de qualquer coisa é importante que o profissional analise e avalie se os valores da empresa condizem com seu perfil profissional. Em termos organizacionais, evita-se este tipo de choque realizando um processo de seleção que traga para a companhia talentos que estejam alinhados com a filosofia da empresa, além de se desenvolver uma cultura em que essa filosofia seja cotidianamente reforçada para todos da equipe, principalmente por meio do exemplo dos gestores.
Disputa pelo poder, ambição:
- A disputa é natural e pode ser saudável desde que esteja claro para os colaboradores quais as regras para se obter uma aumento de salários ou um bônus por desempenho e quais os critérios objetivos para ser promovido dentro da empresa.
Competitividade:
- A competitividade é a energia vital para a empresa. Mas para ser saudável, é preciso que esteja claro qual é o papel de cada colaborador, quais são as metas e o que acontece quando elas forem atingidas. A competividade muito acirrada é uma distorção do que é a meta comum. E cabe ao gestor redefinir o que são as metas individuais. Uma equipe é definida como um grupo de pessoas com um interesse comum que querem crescer juntas.
Frustração:
- As frustrações têm que ser entendidas como fatos pontuais e não devem ser maximizadas. "A melhor coisa a se fazer é pontuar qual o tamanho dessa frustração e o quanto ela significa de verdade”, explica Adriana Marques. Para Caldeira, a frustração tem muito a ver com alinhamento de expectativas. Como forma de evitar esse sentimento, a empresa deve deixar claro qual seu papel no suporte para o alcance dos resultados e o papel do colaborador nessa estratégia.
Mentiras:
- O ambiente ideal em uma empresa é sempre o ambiente da transparência. A mentira já entra em uma questão ética. Ou a empresa recrutou de forma errada ou está mantendo pessoas erradas no quadro de colaboradores. O menor sinal de mentira vindo de qualquer funcionário deve ser punido com rigor.
Líder autoritário / Líder egocêntrico e manipulador:
- O ideal é que se tenha uma conversa franca com o causador do problema. "Os subordinados podem sim posicionar os líderes de que eles estão sendo autoritários, pois muitas vezes eles não se dão conta do quanto estão agindo dessa forma”, destaca a business coach. E paralelamente, a organização pode evitar este tipo de conflito ao possuir um departamento de Recursos Humanos atuante, que acompanhe de perto o clima organizacional, a satisfação das equipes dentro da empresa, de forma a detectar e combater este tipo de prática.
Mudanças na estrutura da organização:
- O colaborador precisa buscar ferramentas de adaptação o mais rápido possível. E essa capacidade de se adaptar a novas coisas é uma habilidade a ser desenvolvida, é uma competência que as empresas estão exigindo. Além disso, a comunicação da empresa deve ser clara e transparente, mostrando as razões das mudanças e como isso beneficia a companhia e seus colaboradores.
Falhas de comunicação:
- Se o problema for com os mensageiros, resolve-se com uma cultura de comunicação assertiva. “Ser assertivo significa ser afirmativo, firme e sincero. Dizer o que se pensa com o cuidado de manter um balanço que evite a agressividade, mas também fuja da submissão. Concentrar-se em fatos e evitar julgamentos. É importante focar de maneira positiva na solução de determinado problema”, resume Roberto. “Agora, se o problema for com a mensagem, deve-se detectar se o conteúdo da mensagem está inadequado ou se os canais de comunicação estão ineficientes”.
Fofocas:
- A maior causa da fofoca é a falta de canais claros, abertos e transparentes onde os colaboradores possam se manifestar. “Isso não pode fazer parte da cultura empresarial. A fofoca só acontece quando o transmissor da mensagem (fofoca) encontra um receptor para esta mensagem. Deve-se instituir um clima de transparência na cultura da empresa, aliado ao conceito de que fofoca é inadequado. Caso o problema persista, é preciso procurar criar um canal para que os colaboradores exponham suas insatisfações”, diz Caldeira.
Fonte: UOL
domingo, 2 de outubro de 2011
Em 2013 - A gestão de talentos será o fator de maior relevância para as organizações brasileiras.
A gestão de talentos será o fator de maior relevância para as organizações brasileiras até 2013.
A tendência foi apontada pelo estudo Turn Risks and Opportunities into Results – Exploring the Top 10 risks and Opportunities for Global Organizations, realizado pela Ernst & Young e que aponta os dez principais fatores de risco e oportunidades para os negócios.
No ranking global, porém, o quesito aparece em terceiro lugar, com índice de impacto para 2013 de 6,2 – numa escala que vai de 1 (pouco impacto) a 10 (muito impacto). No Brasil, o índice é de 7,5.
E o Brasil não está sozinho nessa “guerra por talentos”. A busca por bons profissionais parece impactar a maioria dos setores pesquisados, além dos demais mercados emergentes, como China, Índia e África do Sul. A tendência é que a “fuga de cérebros” não se reverta no curto prazo, mostrando que mesmo a volta de talentos para seus países de origem, registrada por países como China e Índia, não foi suficiente para suprir a necessidade de trabalhadores nesses mercados que crescem em ritmo forte.
De acordo com o estudo, de forma global, a ausência de pessoas com a qualificação necessária é o item que mais contribui para reforçar os riscos relacionados à gestão de talentos nas organizações globais. “Isso se deve, em parte, a problemas históricos no sistema educacional, não privilegiando a formação técnica e qualificação profissional. Outros fatores que dificultam a gestão de pessoas são a falta de foco no gerenciamento de profissionais e a crescente competição global por talentos, especialmente em países emergentes ainda pouco afetados pela crise global”, explica José Carlos Pinto, sócio de consultoria da Ernst & Young Terco.
Outros fatores que também preocupam as organizações brasileiras, segundo as previsões para 2013, são: regulação e compliance (7,2); inovação tecnológica (7,1); corte de custos (6,8); pressão por preços (6,4); acesso ao crédito, que empata com intervenção do Estado na economia (5,9); risco de mercado (5,7); riscos relacionados à responsabilidade social empresarial (5,1); e, por fim, os riscos associados à economia(4,7).
# Riscos #
Em primeiro lugar no ranking geral das dez maiores ameaças para os negócios está regulação e compliance (6,6), seguido pelo vice, corte de custos (6,3). “A busca por soluções para as recentes turbulências na economia mundial, tais como a crise da dívida na Europa e o fraco desempenho da economia nos Estados Unidos, pode alavancar ainda mais o temor em relação à regulação e à necessidade de corte de custos para minimizar o impacto da crise nos negócios”, afirma José Carlos Pinto.
Completando a lista, aparecem ainda: gestão de talentos (6,2), pressão por preços (6,0), inovação tecnológica (5,9), riscos de mercado (5,5), intervenção do Estado na economia (5,3), riscos ligados à responsabilidade social empresarial (4,9), lenta recuperação (ou “recessão”, com 4,6) e acesso ao crédito (4,3).
Entre os fatores que podem aumentar o risco de regulação e compliance, o estudo aponta pressões regulatórias – especialmente para setor bancário e o de biociências, nova legislação e pressão da opinião pública. Para minimizar os problemas com regulação e compliance, a pesquisa aponta investimentos em relacionamento com o governo e rápida implementação das novas exigências. “As empresas buscam ter o Governo como parceiro em novos investimentos, incluindo projetos de pesquisa e desenvolvimento”, explicou o sócio.
Em segundo lugar na lista global, a pressão pelo corte de custos afetará, em 2013, principalmente o setor da administração pública. Nesse quesito, o Brasil acompanha Itália, países do Oriente Médio e Reino Unido, ao classificar o item como fator de alto impacto. Restrições legais à flexibilidade de corte de custos e pressões políticas aumentam os riscos, segundo a análise da Ernst & Young.
Ao comparar as duas listas (Brasil e global), notam-se algumas diferenças nas previsões para 2013. Além de gestão de talentos, a inovação tecnológica, que aparece em quinto lugar na lista global, é, para o Brasil, mais um ponto de preocupação, apresentando índice de 7,1 (terceiro lugar). “Os principais desencadeadores desse fator são ausência de uma cultura de inovação e investimentos insuficientes no setor”, comentou José Carlos Pinto.
O Brasil também difere do ranking mundial quando se trata de acesso ao crédito: enquanto a previsão geral para 2013 apresenta um índice de 4,3, o Brasil tem um índice bem maior, de 5,9. “Apesar de beneficiados por iniciativas recentes de estímulo, nossos principais agentes econômicos ainda se deparam com elevadas taxas (spread bancário) e burocracia para a obtenção de crédito, principalmente quando comparamos com o cenário de economias mais desenvolvidas. Ainda há espaço para crescimento dos níveis de crédito em relação ao PIB”, conclui.
# Oportunidades #
O estudo ainda traz itens destacados pelas companhias globais como as dez maiores oportunidades para os negócios. O Brasil, de uma forma geral, é fortemente impactado pela maioria dos quesitos.
Em primeiro lugar, foi citado pelo estudo da Ernst & Young a melhora na execução de estratégias dentro da empresa. Nesse ponto, a ação mais bem-sucedida é o fortalecimento da comunicação estratégica. Em segundo, aparecem investimento em processos, ferramentas e treinamento. Investimento em TI aparece no estudo em terceiro. Em ambos os casos, o principal desafio enfrentado por companhias globais é o orçamento insuficiente para atingir seus objetivos.
A lista das 10 maiores oportunidades segue ainda com inovações em produtos, serviços e operações (4º lugar) e crescimento da demanda em mercados emergentes (5º lugar). Neste caso, Brasil, Índia e China – exemplos de mercados emergentes com grande população – contribuem diretamente para as oportunidades encontradas pelas organizações globais. A lista contém ainda investimento em tecnologia limpa (6º), excelência na relação com investidores (7º), novos canais de marketing (8º), fusões e aquisições (9º) e parceria público-privada (10º).
Fonte: www.ey.com.br
A tendência foi apontada pelo estudo Turn Risks and Opportunities into Results – Exploring the Top 10 risks and Opportunities for Global Organizations, realizado pela Ernst & Young e que aponta os dez principais fatores de risco e oportunidades para os negócios.
No ranking global, porém, o quesito aparece em terceiro lugar, com índice de impacto para 2013 de 6,2 – numa escala que vai de 1 (pouco impacto) a 10 (muito impacto). No Brasil, o índice é de 7,5.
E o Brasil não está sozinho nessa “guerra por talentos”. A busca por bons profissionais parece impactar a maioria dos setores pesquisados, além dos demais mercados emergentes, como China, Índia e África do Sul. A tendência é que a “fuga de cérebros” não se reverta no curto prazo, mostrando que mesmo a volta de talentos para seus países de origem, registrada por países como China e Índia, não foi suficiente para suprir a necessidade de trabalhadores nesses mercados que crescem em ritmo forte.
De acordo com o estudo, de forma global, a ausência de pessoas com a qualificação necessária é o item que mais contribui para reforçar os riscos relacionados à gestão de talentos nas organizações globais. “Isso se deve, em parte, a problemas históricos no sistema educacional, não privilegiando a formação técnica e qualificação profissional. Outros fatores que dificultam a gestão de pessoas são a falta de foco no gerenciamento de profissionais e a crescente competição global por talentos, especialmente em países emergentes ainda pouco afetados pela crise global”, explica José Carlos Pinto, sócio de consultoria da Ernst & Young Terco.
Outros fatores que também preocupam as organizações brasileiras, segundo as previsões para 2013, são: regulação e compliance (7,2); inovação tecnológica (7,1); corte de custos (6,8); pressão por preços (6,4); acesso ao crédito, que empata com intervenção do Estado na economia (5,9); risco de mercado (5,7); riscos relacionados à responsabilidade social empresarial (5,1); e, por fim, os riscos associados à economia(4,7).
# Riscos #
Em primeiro lugar no ranking geral das dez maiores ameaças para os negócios está regulação e compliance (6,6), seguido pelo vice, corte de custos (6,3). “A busca por soluções para as recentes turbulências na economia mundial, tais como a crise da dívida na Europa e o fraco desempenho da economia nos Estados Unidos, pode alavancar ainda mais o temor em relação à regulação e à necessidade de corte de custos para minimizar o impacto da crise nos negócios”, afirma José Carlos Pinto.
Completando a lista, aparecem ainda: gestão de talentos (6,2), pressão por preços (6,0), inovação tecnológica (5,9), riscos de mercado (5,5), intervenção do Estado na economia (5,3), riscos ligados à responsabilidade social empresarial (4,9), lenta recuperação (ou “recessão”, com 4,6) e acesso ao crédito (4,3).
Entre os fatores que podem aumentar o risco de regulação e compliance, o estudo aponta pressões regulatórias – especialmente para setor bancário e o de biociências, nova legislação e pressão da opinião pública. Para minimizar os problemas com regulação e compliance, a pesquisa aponta investimentos em relacionamento com o governo e rápida implementação das novas exigências. “As empresas buscam ter o Governo como parceiro em novos investimentos, incluindo projetos de pesquisa e desenvolvimento”, explicou o sócio.
Em segundo lugar na lista global, a pressão pelo corte de custos afetará, em 2013, principalmente o setor da administração pública. Nesse quesito, o Brasil acompanha Itália, países do Oriente Médio e Reino Unido, ao classificar o item como fator de alto impacto. Restrições legais à flexibilidade de corte de custos e pressões políticas aumentam os riscos, segundo a análise da Ernst & Young.
Ao comparar as duas listas (Brasil e global), notam-se algumas diferenças nas previsões para 2013. Além de gestão de talentos, a inovação tecnológica, que aparece em quinto lugar na lista global, é, para o Brasil, mais um ponto de preocupação, apresentando índice de 7,1 (terceiro lugar). “Os principais desencadeadores desse fator são ausência de uma cultura de inovação e investimentos insuficientes no setor”, comentou José Carlos Pinto.
O Brasil também difere do ranking mundial quando se trata de acesso ao crédito: enquanto a previsão geral para 2013 apresenta um índice de 4,3, o Brasil tem um índice bem maior, de 5,9. “Apesar de beneficiados por iniciativas recentes de estímulo, nossos principais agentes econômicos ainda se deparam com elevadas taxas (spread bancário) e burocracia para a obtenção de crédito, principalmente quando comparamos com o cenário de economias mais desenvolvidas. Ainda há espaço para crescimento dos níveis de crédito em relação ao PIB”, conclui.
# Oportunidades #
O estudo ainda traz itens destacados pelas companhias globais como as dez maiores oportunidades para os negócios. O Brasil, de uma forma geral, é fortemente impactado pela maioria dos quesitos.
Em primeiro lugar, foi citado pelo estudo da Ernst & Young a melhora na execução de estratégias dentro da empresa. Nesse ponto, a ação mais bem-sucedida é o fortalecimento da comunicação estratégica. Em segundo, aparecem investimento em processos, ferramentas e treinamento. Investimento em TI aparece no estudo em terceiro. Em ambos os casos, o principal desafio enfrentado por companhias globais é o orçamento insuficiente para atingir seus objetivos.
A lista das 10 maiores oportunidades segue ainda com inovações em produtos, serviços e operações (4º lugar) e crescimento da demanda em mercados emergentes (5º lugar). Neste caso, Brasil, Índia e China – exemplos de mercados emergentes com grande população – contribuem diretamente para as oportunidades encontradas pelas organizações globais. A lista contém ainda investimento em tecnologia limpa (6º), excelência na relação com investidores (7º), novos canais de marketing (8º), fusões e aquisições (9º) e parceria público-privada (10º).
Fonte: www.ey.com.br
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